A atividade varejista no Brasil teve o desenvolvimento de seus métodos de gestão de maneira tardia quando comparados ao ambiente industrial. Especialmente os métodos e processos relativos à gestão dos estoques e compras somente começaram a ser estudados de maneira mais sistemática após a divulgação no Brasil dos movimentos chamados QR – resposta rápida e ECR – resposta eficiente ao consumidor.

Tais movimentos iniciaram pela utilização da identificação de mercadorias por código de barras e evoluíram para diversas áreas tais como custos baseados em atividades, gerenciamento de categorias e, mais recentemente, o CPFR – planejamento colaborativo da demanda e reposição de mercadorias.

Neste artigo comenta-se técnicas de definição de sortimento de mercadorias, modelos de classificação de mercadorias, análise de demanda e orçamento de compras, técnicas de planejamento de estoques – TPOP – ponto de reposição baseado nas demandas de períodos de tempo futuros, DRP – planejamento de necessidades de distribuição, ROP – ponto de reposição, máximos/mínimos, reposição baseada em tempo de cobertura de demanda – assim como programação de compras de mercadorias específicas para eventos e de moda, e alguns dos principais indicadores do desempenho da gestão de estoques e compras em empresas de varejo de mercadorias, com aplicabilidade também, em boa parte dos casos, para empresas atacadistas.

Discute-se, ainda, sobre desenvolvimento, contratação e relacionamento entre varejistas e seus fornecedores, dentro da moderna ótica do SCM – gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Palavras-chave: varejo, planejamento de estoques, compras, CPFR, SCM, VMI, DRP, ROP.

Inventory management in retail and wholesale industries was developed late in comparison with the manufacturing industry, mainly in Brazil.

Only after the QR – quick response movement, the first tentative orchestrated to improve customer service in the 80`s, and the iniciative of ECR – efficient consumer response in the 90`s, inventory management and other functions related were improved significantly in retail and wholesales.

With CPFR – collaborative planning and forecasting replenisment , and VMI – vendor managed inventory, together with softwares as ERP – enterprise resource planning adapted for the retail, and hardwares as scanners, POS, etc. that were available for use in retail, inventory management arise in managers concern.

This article allow managers to understand how improve stores assortment, forecasting and purchasing budgets, inventory planing techniques as TPOP, DRP, ROP , purchasing schedules and highlights some of main inventory and purchasing performance measurements.

In adition, approachs the development , contracting and the relationship with the vendors for retailers and wholesalers, in the new age of SCM – supply chain management.

Key-words: retail, inventory management, purchasing, CPFR, SCM, VMI, DRP, ROP.

A gestão de estoques no varejo brasileiro foi, durante muito tempo, relegada a um segundo plano nas preocupações dos gestores das empresas varejistas. Antes da época inflacionária, em virtude da quase inexistência de grandes redes varejistas e, portanto, pouquíssima competição, a maioria das lojas era gerenciada por seus proprietários e estes executavam a gestão de seus negócios utilizando sua experiência prática. Faziam reposição de mercadorias ou compra dos itens "da moda" quando visitados por representantes dos fornecedores, definindo quantidades a comprar de maneira empírica.

Durante os 35 anos em que a inflação moldou a prática de gestão do varejo, apesar de começarem a aparecer grandes lojas individuais e algumas redes, a questão dos estoques não era uma preocupação muito grande pelo fato que ter estoque era garantia de valorização do dinheiro investido.

Nesta última década três fatos começam a influenciar os administradores das empresas varejistas para que eles passem a dedicar maior atenção aos estoques e compras:

Além disso, o aumento do número de lançamento de produtos por parte das indústrias tornando a problemática de planejar as compras cada vez mais complexa, o início do novo formato de negócio através das vendas pela internet, e a necessidade de competir pela preferência de um consumidor cada dia mais exigente, tornaram o assunto de gestão dos estoques e das compras cruciais para a sobrevivência do ramo do varejo.

A gestão de estoques no varejo é a procura do constante equilíbrio entre a oferta e a demanda. Este equilíbrio deve ser sistematicamente aferido através de, entre outros, os seguintes três importantes indicadores de desempenho:

2.1) Giro dos estoques

O giro dos estoques é um indicador do número de vezes em que o capital investido em estoques é recuperado através das vendas. Usualmente é medido em base anual e tem a característica de representar o que aconteceu no passado, sendo calculado pela fórmula mostrada abaixo:

Quanto maior for a freqüência de entregas dos fornecedores, logicamente em menores lotes, maior será o índice de giro dos estoques, também chamado de índice de rotação de estoques.

Importante perceber que se a venda for lucrativa, isto é, se o valor recebido pela venda for superior ao custo direto da mercadoria, esta diferença é considerada como margem de contribuição da venda e servirá para pagar os custos fixos da empresa além de contribuir também para o lucro final do negócio. Assim, o giro é fundamental para obter lucro em ambiente competitivo onde as margens de lucro unitárias tendem a diminuir.

Um alto índice de rotação dos estoques é fator fundamental na redução da necessidade de investimento em capital de giro para um determinado nível de vendas.

O índice de cobertura dos estoques é a indicação do período de tempo que o estoque, em determinado momento, consegue cobrir as vendas futuras, sem que haja suprimento. Este índice é, muitas vezes, calculado de maneira errônea, com uma fórmula baseada em média de vendas passadas. No varejo, a existência de demandas sazonais e de eventos de grande impacto nas vendas, distorce completamente as médias de vendas passadas o que inviabiliza o uso destas para o cálculo da cobertura. Assim, recomenda-se o cálculo utilizando a projeção de demanda futura, conforme fórmula:

Quanto menor for o estoque em relação à projeção de vendas teremos menor cobertura em dias, semanas, etc.. Isto significa que se corre o risco de faltar mercadoria para atendimento ao cliente quando a cobertura de estoques for muito baixa, mas, no caso contrário, com o índice de cobertura muito alto, também se corre o risco de ter estoques obsoletos em face das mercadorias "saírem de moda" ou por perderem qualidade com o tempo de exposição na loja ou de permanência em depósito.

O indicador de nível de serviço ao cliente para o ambiente do varejo de pronta entrega, isto é, aquele segmento de negócio em que o cliente quer receber a mercadoria imediatamente após a escolha, seja pelo self-service ou pelo e-commerce, demonstra o número de oportunidades de venda que podem ter sido perdidas pelo fato de não existir a mercadoria em estoque.

Como é impossível no ambiente de varejo de pronta entrega saber se o cliente gostaria de comprar uma mercadoria que não existe em estoque, o indicador de nível de serviço somente pode medir o número de ocorrências de faltas de estoque de uma mercadoria, conforme demonstrado pela fórmula abaixo:

Um indicador de nível de serviço ao cliente de 100% significa que o sortimento de uma loja esteve totalmente presente nas prateleiras, ou, em outras palavras, que durante o período analisado, qualquer cliente que tivesse entrado na loja não teria deixado de comprar alguma mercadoria por falta da mesma. Considera-se que todos os skus que estavam sendo comercializados, permaneceram devidamente expostos na área de vendas.

Um sistema informatizado que permita calcular o nível de serviço ao cliente também deve permitir que se calcule o valor das vendas perdidas através da multiplicação do preço dos produtos que estiveram em falta pelo número de dias em que esta falta ocorreu e ainda multiplicando pela média de demanda diária de tais itens.

Axioma muito conhecido no varejo diz que "aquilo que não se expõe não se vende". Não se vende aquilo que não tem estoque e também não se vende aquilo que não tem lugar na loja para ser exposto. Este segundo aspecto será tratado no capítulo 4.

Sobre não se vender aquilo que não existe em estoque, estudo promovido pela Procter & Gamble ( 1 ), apresenta os impactos no comportamento de compra do consumidor face a inexistência, na prateleira do estabelecimento visitado, da mercadoria que este pretendia adquirir. Ver quadro ( 1 ) abaixo:

Fonte: Retail Out of Stock Study patrocinado pela Procter & Gamble, no site www.retaiwire.com em 5/03/2003.

Analisando os resultados da pesquisa acima, vê-se que o estabelecimento que não tem estoque do item desejado pelo consumidor perde, em 32% dos casos, o valor de compra do cliente. Em 11% dos casos, o cliente não compra o item, o que pode indicar que esta venda não mais será feita. Estes dois comportamentos de compra pesquisados, mostram um total de 43% de perda de venda de uma mercadoria faltante, perda esta que não será recuperada e que tem ainda um outro inconveniente; 32% dos consumidores informam que comprarão aquele item faltante em outro estabelecimento. Isto indica que tais consumidores são sérios candidatos a trocarem de estabelecimento de preferência ... .

Sob o prisma do fornecedor, a pesquisa mostra um impacto significativo nas suas estratégias de relacionamento com os varejistas, tanto na área de previsão de demanda quanto na de reposição eficiente, que serão analisadas no capítulo 7. Vinte por cento dos que não encontram a mercadoria de suas marcas preferidas acabam comprando o mesmo produto de outra marca. Este comportamento pode ter sensível impacto na fidelidade do consumidor à sua marca com prejuízos no longo prazo.

Para efetuar estudos sobre estoques, resultados das vendas, fornecedores, desempenho de compradores, etc., é necessário que o sistema informatizado usado para a gestão dos estoques e compras tenham, ao menos, os seguintes classificadores:

Levy e Weitz ( 2 ) classificam as mercadorias em quatro tipos de demanda, conforme o quadro abaixo:

QUADRO 2: Modelos de demanda de categorias

Fonte: LEVY, Michael e WEITZ, Barton A. Administração de Varejo; Tradução de Erika Susuki da 3^a edição, 1998 – São Paulo: Atlas, 2000, p.312 Figura 12.6 - Variações do ciclo de vida de categoria

Comentando as características dos perfis de demanda exemplificados no quadro acima, pode-se dizer:

· Novidade: É a mercadoria que aparece no mercado, atinge bons picos de venda, porém tem um ciclo de vida muito pequeno.

· Moda: É a mercadoria que normalmente se vende durante várias estações porém suas vendas podem variar dramaticamente de uma estação para outra face as mudanças de design.

· Básica: Também chamada de mercadoria de reposição normal, são aquelas mercadorias que tem uma demanda contínua durante muito tempo, não sendo muito afetadas pela mudança de design.

· Sazonal: São aquelas mercadorias que tem sua demanda afetada de forma dramática pelas estações do ano.

Um outro tipo de mercadoria que possui demanda bem específica é aquela vendida somente em datas definidas e chamada de mercadoria de evento. São mercadorias vendidas em datas como carnaval, páscoa, natal, etc. que, se não vendidas naquelas datas, somente voltarão a ser vendidas no ano seguinte. Apesar de serem chamadas de demandas sazonais por alguns autores, o conceito de season não se aplica aos itens específicos para evento que tem demanda somente em períodos extremamente curtos.

A utilidade de usar a classificação por perfil de demanda está na identificação das respectivas fórmulas de projeção de vendas, no uso de técnicas diferenciadas para planejamento de estoques e na possibilidade de serem colocadas datas de validade nos sistemas de gestão, a partir das quais as compras devem ser iniciadas e terminadas, de acordo com o evento ou a estação em perspectiva.

Para estudos orçamentários, de planograma de loja, de lucratividade, de vendas, etc., é necessário dividir os itens em classes hierarquizadas indicando em que lugar da loja estes produtos serão preferencialmente expostos.      

Ao desenvolver o sortimento de uma loja, isto é, quais skus serão vendidos na mesma (ver capítulo 4), é preciso registrar quais destes skus pertencem a cada uma das faixas de preços de mercadorias que serão vendidas na loja. Uma classificação que pode ser utilizada é a que representa a divisão de renda em extratos como classe A, classe B, classe C, etc., estabelecendo-se, os preços de venda máximos de cada categoria e a quantidade de skus que se quer manter em venda em cada uma delas.

Muitos estudos relativos a orçamentos, lucratividade, ocupação de capacidade, etc são baseados na identificação das fontes de fornecimento das mercadorias. Assim, o sistema informatizado deverá proporcionar maneiras de classificar pesquisas e relatórios por fontes de fornecimento:

É necessário ainda que em cada sku haja a identificação do fornecedor em que a mercadoria é comprada:

Para avaliar desempenho dos compradores é necessário que os skus tenham relacionamento com as duas entidades seguintes:

Assim, relatórios e estatísticas de desempenho de compradores são emitidas permitindo analisar, por exemplo, o lucro bruto proporcionado por cada comprador, o giro de estoque dos itens que ele compra, etc..

Varejistas necessitam decidir sobre quais itens devem ser vendidos em cada uma das lojas de suas redes. Isto implica em conhecer, entre outras coisas, o tráfego de consumidores onde sua loja está instalada, o tamanho e equipamentos da loja, os fornecedores e os produtos das categorias que o varejista quer trabalhar etc., relacionando estes dados com os objetivos financeiros de cada loja.

Dá-se o nome de planograma ao diagrama que ilustra a disposição das mercadorias em uma loja e os softwares existentes no mercado para ajudar na confecção de planogramas de lojas permitem que, além de se ver a disposição física de cada uma das mercadorias em quaisquer equipamentos de exposição de uma loja, se possa também orientar os cálculos de quantos, quais itens e onde devem estes ficarem expostos face aos históricos de venda e de rentabilidade dos mesmos.

Uma categoria é um conjunto de itens que o cliente entende como substituíveis entre si.

Desta forma, poderíamos, por exemplo, classificar os produtos chamados de achocolatados, com suas diversas marcas, tipos e tamanhos, como uma categoria. Da mesma forma, os diversos tipos de calças masculinas poderiam ser considerados como uma categoria.

Este conceito é importante para ajudar na tomada de uma decisão crucial. Com quantos produtos diferentes deveremos trabalhar em uma loja, face às limitações de espaço e de dinheiro para investir em estoques?

Variedade é o conjunto de categorias com o qual se deseja trabalhar em um departamento de uma loja. Assim, uma loja tem muita variedade quando oferece muitas categorias de produto aos seus clientes. A variedade é a mais importante decisão de um varejista pois, a sua empresa será conhecida por ser uma especialista em vendas de determinada categoria ou uma generalista vendendo diversas categorias como uma loja de departamentos ou um hipermercado.

Sortimento é o número de skus que serão vendidos dentro de uma categoria. Muitos produtos possuem variação de cor, tamanho, composição, estilo, etc., sendo então chamados de ¨produtos com grade¨. Cada interseção da grade, estilo, composição, cor, tamanho, é um sku individual. Sortimento é também conhecido como profundidade e está também ligado ao conceito que se quer ter de uma loja. Se o conceito for de especialista, a tendência é ter um sortimento elevado da categoria trabalhada. Se é uma loja de departamentos pode-se admitir um menor sortimento de cada categoria.

Diversos são os fatores que influenciam na decisão que o varejista deve tomar quando está planejando a variedade e o sortimento de suas lojas:

QUADRO 3: Retorno da margem bruta do investimento em estoque – GMROI

Fonte: LEVY, Michael e WEITZ, Barton A. Administração de Varejo; Tradução de Erika Susuki da 3^a edição, 1998 – São Paulo: Atlas, 2000, p.306 Figura 12.3 – Ilustração do GMROI

Como se pode analisar no exemplo, apesar do leite ter uma margem de 1,33% e o vinho ter margem de 50%, face à rotação bem mais acelerada do leite, ao final de um período anual os GMROI são iguais em 200%. Este índice, portanto, tem a grande vantagem de combinar os efeitos da gestão dos estoques – giro – com os efeitos do preço, ou margem. É um excelente indicador de gestão dos compradores de um estabelecimento varejista e também um indicador da rentabilidade do espaço ocupado por mercadorias em uma loja.

Estabelecer a quantidade que devemos manter de cada item em uma loja consiste em equilibrar os benefícios de uma alta rotação com os riscos das faltas de estoque.

Os avanços obtidos através do SCM – gerenciamento da cadeia de suprimentos, utilizando os conceitos de planejamento colaborativo nas atividades de previsão de vendas e programação das reposições, assim como os avanços nas diversas atividades de transporte, armazenagem e expedição, estão permitindo a redução dos estoques nas lojas. É fato, ainda, que estas estão tendo seus custos por metro quadrado cada dia maiores, o que obriga a ter menores estoques nas mesmas, passando a utilizar, quando se trata de redes de lojas, a estratégia de estocagem em CDs, de maneira a obter rapidez na reposição e melhor uso dos estoques de segurança.

Um outro facilitador para obter menores estoques nas lojas é a utilização de métodos de previsão de vendas mais avançados, reduzindo os riscos de sobras e faltas. No capítulo 6 discute-se em maior profundidade os métodos de planejamento de estoques e a estocagem em centros de distribuição que ajudam o processo de redução dos estoques das lojas ao mesmo tempo que permitem maior sortimento.

É o processo, em conjunto com os planogramas das lojas, que auxilia as principais decisões quanto ao sortimento da empresa, assim como criará metas de avaliação do desempenho dos compradores.

Na primeira etapa de estabelecimento dos orçamentos, efetuam-se os cálculos que permitem estabelecer os valores financeiros máximos que poderão ser gastos pelos compradores para manter as categorias de mercadorias pelas quais são responsáveis, dentro das políticas de atendimento previstas e dentro das restrições e objetivos financeiros do planejamento estratégico da empresa. Na segunda etapa, os valores mensais orçados são desdobrados em dois orçamentos, e que podem ser melhor visualizados no Quadro 4:

Os valores mensais constantes dos orçamentos de compras de itens básicos e de mercadorias de moda representam os valores das entregas dos fornecedores naqueles períodos. O momento da compra pode ser diferente desse período pois existe um tempo de entrega do fornecedor. O momento do pagamento da compra depende da data de entrega e das condições de pagamento.

Tais orçamentos servem de entrada de dados nos sistemas de previsão de fluxo de caixa, efetuando-se a defasagem dos valores a pagar com base nos prazos médios de pagamento negociados com os fornecedores da empresa.

Os planos de compras são baseados nos orçamentos de compra e, como esses são também de dois tipos:

O plano de compras de mercadorias básicas é a própria dinâmica de programação da reposição dos itens básicos mantidos em venda. Tal dinâmica é suportada por sistemas computadorizados de gestão de estoques, que utilizam diversos algoritmos de cálculo para comandar a reposição das lojas e dos centros de distribuição. Tais algoritmos são explicados no capítulo 6.

Os valores mensais definidos no orçamento de compras devem sempre estar sendo confrontados com os planos de compra gerados pelo sistema para que seja possível tomar medidas de revisão orçamentária ou revisão nos parâmetros de planejamento de estoques visando adaptá-los á dinâmica de suprimento x demanda.

Produtos de moda e muitas mercadorias vendidas em eventos, não podem ser planejadas utilizando os algoritmos tradicionais de planejamento. Tendências da moda e comportamento do consumidor variam, impossibilitando, em nível de sku e até de categorias, que utilizemos técnicas estatísticas para projetar vendas e compras de tais tipos de itens.

É a perspicácia, conhecimento do mercado e alguma sorte que permite ao comprador tomar boas decisões sobre mercadorias de moda ou de eventos que ele deve comprar. Para melhor compreender este processo de compra, tem-se o Quadro 5, em seguida:

Mercadorias chamadas novidades são produtos inusitados que aparecem no mercado. Podem ser derivados de novas invenções ou mesmo serem o resultado de novas "ondas" de consumo, causadas por fatos como o aparecimento do produto em novelas, entrevistas com pessoas de grande influência nos costumes, etc..

As vendas de tais mercadorias não são possíveis de prever com antecedência e, portanto, tais itens devem ser comprados com o máximo de cautela. Como na maioria dos casos estes produtos tem um ciclo de demanda muito rápido e preços iniciais com alta lucratividade, são rapidamente comercializadas pela maioria dos canais de distribuição disponíveis no mercado. Isto implica em um rápido atendimento da demanda e um efeito chicote (ver capítulo 7) muito intenso, o que causa grandes estoques para os últimos varejistas entrantes no mercado. Quem entra e sai rapidamente do mercado de tais itens, ganha bom dinheiro. Quem entra tardiamente, normalmente fica com os encalhes.

Além dos indicadores de desempenho da gestão dos estoques mencionados anteriormente -giro, cobertura e nível de serviço - é fundamental que o comprador mantenha um permanente acompanhamento das margens brutas obtidas pelas mercadorias sob sua responsabilidade de gestão.

Margem bruta ou lucro bruto é o resultado da fórmula abaixo:

Para o cálculo das vendas líquidas, do valor total de vendas retiram-se os valores relativos a devoluções de clientes e os descontos dados aos clientes, além dos impostos e taxas diretamente relacionadas com a venda.

O custo das mercadorias vendidas é o resultado do preço pago ao fornecedor acrescido dos impostos não recuperáveis, do frete e de despesas associadas à remessa como embalagens especiais, taxas de desembaraço aduaneiro, etc.

Como medição de desempenho do comprador, de uma categoria ou mesmo de um fornecedor, utiliza-se primordialmente a margem bruta percentual.

Atualmente a competição no varejo tornou muito comum a utilização de diversos esquemas promocionais para aumentar o tráfego nas lojas e para eliminar os produtos de uma estação, abrindo espaço para a entrada de novas coleções. Uma recomendação para que seja possível analisar os impactos dessas promoções e liquidações é que os históricos de vendas dos produtos promocionados sejam identificados com o tipo e número seqüencial da promoção feita.

Dois tipos bastante comuns de promoções com preços diferenciados são os chamados encartes promocionais e os preços líderes de categoria.

A característica dos encartes promocionais é a veiculação de publicidade em jornais, revistas, televisão, internet, etc., onde são comunicados conjuntos de produtos de uma ou de várias categorias que terão seus preços "de oferta" durante um determinado período de tempo. Tais esforços promocionais visam a fazer com que o consumidor venha até a loja para comprar as ofertas e, ao mesmo tempo, compre outros produtos aos preços normais.

Como tal atividade provoca aumentos significativos de demanda sobre os itens ofertados, com reflexos em aspectos logísticos de estocagem e distribuição, além de impactos na margem bruta de tais itens, é necessário elaborar calendários específicos para tais promoções, e seus respectivos orçamentos de compra. Esta é, portanto, uma atividade do planejamento estratégico de compras ao início de cada exercício.

Tais orçamentos devem prever quais as mercadorias deverão ser inseridas nos encartes e em que quantidades, de maneira a orientar os compradores no sentido de negociar com antecedência com os fornecedores, preços e condições especiais para as mesmas. É importante ainda que sejam revistas as previsões de demanda dos itens promocionados após o período das ofertas, pois pode haver reduções de demanda dos mesmos, face à venda forçada no período da promoção.

Os chamados "produtos de preço líder" são mercadorias que se mantém expostas de maneira destacada nas áreas de sua categoria e que tem por objetivo chamar a atenção do consumidor sobre aquela categoria ou área da loja. Como os encartes, tais promoções devem ser objeto de planejamento antecipado para que se identifique seus efeitos sobre margens e demandas assim como se estabeleça objetivos específicos de negociação de tais itens com seus fornecedores.

As mercadorias que encalham por erro de compra, as que sofrem desgaste pelo tempo de exposição e aquelas que sobram ao final de uma estação são candidatas a serem liquidadas através de processos de redução de preços.

Os processos de liquidação dos estoques indesejáveis podem ser realizados de algumas maneiras como:

5.4) O orçamento como instrumento de avaliação dos compradores

As projeções orçamentárias além de servirem como balizamento das atividades dos compradores, permitem que se avalie continuadamente a gestão dos mesmos sobre as categorias sob sua responsabilidade, principalmente em termos de margem bruta e geração de estoques obsoletos ou de baixa movimentação.

O presente artigo não tem a intenção de se aprofundar na discussão das técnicas de gestão de estoques face à existência de diversos livros que tratam o assunto em profundidade. O propósito aqui é mostrar quais os modelos mais adequados ao planejamento de estoques de mercadoria do varejo, procurando comentar, de cada método, sua melhor aplicabilidade neste segmento.

Os métodos de planejamento de estoques baseados na demanda passada são válidos somente para aquelas mercadorias com demanda bastante estável ou quando é possível retirar dos históricos de demanda, aquelas que foram causadas por promoções, ficando então um modelo de demanda estável. Logicamente que a estabilidade aqui mencionada não significa uma ausência de variação e sim uma variação pequena da demanda em torno da média.

Os principais tipos de sistemas de reposição baseados na demanda passada são o método de ponto de reposição de revisão permanente e o de ponto de reposição por revisão periódica. Abaixo comentam-se estas duas técnicas:

O método de ponto de reposição de revisão permanente, utiliza a fórmula:

Onde PR = quantidade em estoque quando se deve iniciar providências para uma encomenda ao fornecedor

DM = quantidade de demanda média diária

TR = tempo em dias que se leva para colocar e receber a nova encomenda

ES = quantidade que se deve manter em estoque para proteger o atendimento ao cliente se houver atrasos na entrega do fornecedor ou se a demanda tiver variação sensível acima da média, durante o tempo de reposição.

O sistema de planejamento deve permanentemente comparar o estoque existente, acrescido das ordens de reposição já colocadas, com o ponto de reposição. Caso tenha atingido ou ultrapassado o ponto de reposição, o sistema recomenda a colocação de uma nova encomenda em uma quantidade (LE) que é calculada pelo sistema obedecendo às políticas de estoque médio que se adote para a mercadoria, dentro das restrições de lotes mínimos e lotes múltiplos que o fornecedor estabelecer e, ainda, considerando as encomendas já colocadas no fornecedor. A política de estoque médio - EM é dada pela fórmula:

Se os parâmetros de lote de encomenda (LE) e estoque de segurança (ES) forem transformados em dias de demanda, ter-se-á que o estoque médio cobrirá o número de dias do estoque de segurança mais a metade do número de dias cobertos pelo lote de encomenda.

Alguns sistemas de reposição tem seus algoritmos de cálculo do lote de encomenda de maneira a permitir que o comprador, no momento da encomenda, coloque uma quantidade de dias que deseja que o estoque esteja coberto pela nova ordem. O sistema então recalcula a ordem com base na nova informação dada pelo comprador.

Os cálculos de lote de encomenda sempre foram muito influenciados pelos conceitos de lote econômico e de classificação ABC. Com os modernos procedimentos de compra através da internet, negociações de longo prazo, programação e comunicação da reposição feita automaticamente por computador, transmissão eletrônica das notas fiscais dos fornecedores, etc., o conceito de lote econômico perde relevância face aos custos fixos de uma compra serem a cada dia menores. Quanto a classificação ABC, este é um conceito ultrapassado em termos de gestão de estoques, pois não se pode definir um nível de estoque com base em valores financeiros. O quanto comprar e o estoque de segurança devem ser definidos pela variação de demanda do item e pela dificuldade em se repor o mesmo, sempre pela lógica do maior giro possível.

O método de planejamento de estoques por reposição periódica utiliza o conceito de que a reposição de um item ou de um conjunto deles, seja feita em intervalos de tempo regulares ou mesmo em datas previamente definidas.

Nestas datas, o sistema computadorizado determina a quantidade que deve ser reposta, levando em consideração o intervalo de reposição, o estoque de segurança, o tempo de reposição e o estoque na data, descontando eventuais ordens colocadas nos fornecedores e ainda não recebidas. A fórmula do ponto de reposição para itens de reposição periódica é a seguinte:

Onde PR = quantidade em estoque quando se deve iniciar providências para uma encomenda ao fornecedor

DM = quantidade de demanda média diária

TR = tempo em dias que se leva para colocar e receber a nova encomenda

IR = intervalo de tempo em dias, até se fazer nova reposição

ES = quantidade que se deve manter em estoque para proteger o atendimento ao cliente se houver atrasos na entrega do fornecedor ou se a demanda tiver variação sensível acima da média, durante o tempo de reposição.

A quantidade a encomendar (LE) será calculada pelo sistema a semelhança do método de ponto de reposição de revisão permanente descrito em 6.1.1.

Este método, muito utilizado pelo varejo por causa de sua simplicidade operacional deve ser utilizado apenas para aqueles itens em que as médias estatísticas de demanda são muito pouco representativas, o que normalmente acontece naqueles itens de pequenos quantitativos de venda. Não se recomenda a utilização deste método para as demais mercadorias já que ele facilita o aumento dos estoques.

No método, considera-se que o nível máximo do estoque corresponde a quantidade que deve servir como estoque objetivo no momento em que se coloca uma encomenda. O nível mínimo é o que se chama de ponto de reposição. Assim, a quantidade a repor é calculada diminuindo-se do estoque máximo a quantidade de estoque existente no momento.

A fórmula do método de máximos e mínimos é dada pela expressão:

Ao se determinar o estoque mínimo devem ser feitos os cálculos similares ao método de ponto de reposição por revisão permanente, em relação ao estoque de segurança.

Conforme dicionário da APICS ( 4 ), TPOP é o método de gestão dos estoques dos itens de demanda independente, onde as necessidades brutas se originam da previsão de venda e/ou de encomendas de clientes e os cálculos são baseados na lógica MRP. A vantagem deste método é que o comprador estará sempre visualizando um horizonte de tempo que julgue necessário, inclusive com a possibilidade de indicar ao fornecedor do item em análise não somente as encomendas firmes como as previsões de encomendas futuras. Um exemplo de cálculo utilizando TPOP pode ser visto no quadro 6.

No passado, grande parte das lojas tinha em anexo seus depósitos onde guardavam as mercadorias que seriam expostas na área de vendas. Com o processo de redução do tamanho das lojas, a instalação de lojas em shopping centers, e as restrições de tráfego de caminhões de entrega nos grandes centros urbanos, tornou-se quase impossível manter tais depósitos junto às lojas. Imaginem um shopping center com 200 lojas tendo que ter espaço e equipamentos para receber e descarregar veículos de entrega de todos os fornecedores das lojas ali instaladas.

A medida em que as redes de varejo se dispersam geograficamente em busca de clientes, os problemas logísticos se avolumam. Os custos de transporte para manter as lojas abastecidas tendem a crescer, o estoque em trânsito entre o depósito central e as lojas começa a ser significativo, as lojas mais distantes tendem a aumentar sua estocagem para fazer face ao tempo de reposição das mercadorias, etc..

Quando esta rede de lojas tem vendas para entrega na casa do cliente como tipicamente as lojas que vendem eletrodomésticos ou quando também possuem vendas pela internet, os problemas de atendimento ao cliente se avolumam e os custos de atendimento passam a ser parte significativa do custo logístico total.

Para este cenário, um dos caminhos de solução é a instalação de centrais de distribuição – CD. A implantação de CDs, únicos ou múltiplos, tem significativa influência nos estoques e no nível de atendimento às lojas e aos clientes.

Em termos de estoques, a tendência é de que se reduzam os estoques mantidos nas lojas desde que se implante roteiros de entregas às lojas em pequenos intervalos de tempo. Como cada loja anteriormente deveria fazer seus próprios estoques de segurança, ao concentrarmos os estoques em um CD, o estoque de segurança consolidado será matematicamente menor para um mesmo nível de atendimento.

A conveniência de ter um ou mais centros de distribuição para atendimento ao suprimento de uma rede de lojas é um estudo logístico complexo, exigindo simulações de custos de transporte, de operação, de instalações e de manutenção de estoques, para subsidiar a decisão de quantos CDs devem ser instalados e qual a melhor localização para os mesmos.

São inegáveis, entretanto, os benefícios que a instalação de CDs proporcionam em termos de maior velocidade na reposição das lojas e na entrega aos clientes, com menores custos logísticos totais. O modelo de planejamento da reposição de mercadorias utilizando centros de distribuição é o DRP – planejamento de necessidades da distribuição, discutido em seguida.

Quando em um ambiente de múltiplos estágios de distribuição, conforme apresentado no esquema do quadro 7, a técnica de planejamento de estoques melhor aplicável neste caso é a de DRP - planejamento das necessidades da distribuição.

Segundo Landvater e Gray ( 5 ) um sistema DRP "proporciona visibilidade ao longo de toda uma rede de distribuição. Ele permite a um órgão central identificar as necessidades reais dos produtos nos centros de distribuição" assim como, mais a jusante, nas lojas abastecidas por estes CDs. As demandas destas lojas podem ser estabelecidas por técnicas de previsão de venda com base em históricos de vendas aos consumidores, devidamente ajustados para os períodos futuros.

Os sistemas DRP utilizam um único código identificador para cada SKU e, através do conceito de se formatar uma estrutura das fontes de suprimento, é possível identificar qual fonte de fornecimento - um centro de distribuição, uma fábrica ou um fornecedor - abastece cada um dos elementos da rede, sejam centros de distribuição ou lojas.

Este relacionamento hierárquico permite ainda que se estabeleçam quais skus de uma loja são abastecidos por cada CD. Isto é importante, pois uma mesma loja poderá ter seus itens abastecidos por CDs diferentes, como no caso de uma rede que tenha CDs especializados para mercadorias frigorificadas, por exemplo. Desta forma, o sistema DRP permite que se definam todos os "caminhos de suprimento", para cada item, individualmente, de uma rede de lojas. No diagrama do quadro 7 é mostrado este relacionamento hierárquico entre os elementos de uma rede de distribuição.

Baseado no conceito de explosão de necessidades ao longo desta rede, o sistema, utilizando a lógica MRP, calcula as necessidades líquidas de mercadorias, levando em consideração os estoques disponíveis, estoques de segurança e estoques em trânsito (já despachados por uma fonte de fornecimento e ainda não recebido no local onde as necessidades estão sendo calculadas). Ordens planejadas são criadas para cobrir as necessidades brutas ao longo do horizonte de planejamento usando as regras de cálculo de tamanho de lote, parametrizadas no sistema. Estes cálculos podem ser melhor entendidos, observando-se as planilhas mostradas no quadro 8:

Conforme Bowersox e Closs ( 6 ), os maiores benefícios logísticos obtidos com o uso de DRP são:

7) GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS – SCM

Conforme Anupindi et al ( 7 ), "a produção e distribuição de produtos para atender a demanda dos consumidores envolve os fluxos que permeiam uma complexa rede de processos que incluem fornecedores de matérias primas, fabricantes de produtos acabados e seus atacadistas, distribuidores e varejistas. Toda esta rede de elementos agregadores de valor é chamada de cadeia de suprimentos. A meta dos participantes da cadeia de suprimentos é a sincronização dos fluxos através da rede, para atender a demanda do consumidor final da forma mais econômica. Gerenciar a cadeia de suprimento envolve armazenar e mover produtos e informações através de toda esta rede para disponibilizar os produtos aos consumidores, quando e onde eles estejam desejando, ao menor custo possível."

A chave para uma boa gestão da cadeia de suprimentos é a sincronização dos fluxos entre os elementos desta rede. A ausência de sincronização provoca um perverso efeito que causa prejuízos a todos os elementos da cadeia e é chamado de efeito chicote, conforme mostrado no quadro ( 9 ) abaixo:

Como se percebe no quadro acima, os perfis da ordens tendem a ser alterados – aumentados - ao longo da cadeia de suprimentos, a medida que se retrocede do consumidor para o varejista, deste para o atacadista, do atacadista para o fabricante, etc.. Este fenômeno de aumento da variabilidade da demanda indica claramente uma falta de sincronização de informações entre os elementos da cadeia de suprimentos, assim como modelos de reposição em desacordo com os modelos de demanda.

Como Anupindi et al ( 8 ) esclarecem, em uma cadeia de suprimentos perfeitamente sincronizada, o modelo de ordem em cada estágio deveria imitar o modelo de consumo do estágio à jusante, até que se chegasse ao consumidor final. Desta forma, não haveria geração de estoques desbalanceados ao longo da cadeia de suprimentos, com seus efeitos perversos conseqüentes.

Chama-se Resposta Rápida – "quick response", conforme Chopra e Meindl ( 9 ), "o conjunto de ações tomadas em uma cadeia de suprimentos que conduz a uma redução do tempo de reposição".

Gestores de uma cadeia de suprimentos tornam-se capazes de aumentar a precisão de suas previsões de demanda à medida que o tempo de reposição diminui, o que permite equilibrar demanda e suprimento de maneira mais eficiente e aumentar a lucratividade da cadeia de suprimentos.

Esta relação entre tempo de reposição e probabilidade de certeza da demanda pode ser entendida através do quadro 10.

QUADRO 10: Influência da defasagem de tempo entre a data de encomenda e a data da demanda real

Este quadro pode ser interpretado pela seguinte assertiva:

Quanto maior a defasagem de tempo entre a data da colocação da encomenda (To), que pressupõe uma determinada demanda no momento em que a encomenda será entregue (Tn), maior será a probabilidade da demanda prevista (Dp) e, portanto, da encomenda feita, ser diferente da demanda real (Dr). A probabilidade de haver incerteza ( Ep ) no cálculo da demanda se deve ao fato de a cada intervalo de tempo em que o horizonte de planejamento se afasta, mais difícil fica prever o que o consumidor irá comprar. Obviamente, a colocação de ordens de suprimento adiantadamente, provoca ora as faltas de atendimento, ora os excessos de estoque.

O tempo de reposição deve ser constantemente discutido entre os elementos da cadeia no sentido de eliminar fatores causadores de demoras como:

A necessidade de manter estoques de segurança é uma função da combinação das incertezas do suprimento e da demanda. Sob esta perspectiva, quanto menor e mais confiável for o tempo de reposição mais capacidade de reação se pode ter em relação às variações de demanda e, menores poderão ser os estoques de segurança.

Colaboração, em negócios, é o trabalho conjunto de múltiplas empresas de maneira a obter mútuos benefícios. Em termos de cadeia de suprimentos é compartilhar informações, conhecimento, riscos e lucros para reduzir custos, tempos de atendimento e estoques e obter maior produtibilidade, compartilhando tais benefícios também com os consumidores finais.

Anupindi et al ( 10 ) comenta: " idealmente, os consumidores gostariam de ter disponíveis uma grande variedade produtos de alta qualidade, a preços baixos, atendendo as suas necessidades em termos de quantidade, tempo e lugar". Para atender este conjunto de desejos dos consumidores é preciso que além da ótica de colaboração em negócios, se procure a sincronização entre todos os elementos de uma cadeia de suprimentos, desde os fornecedores das matérias primas básicas, passando pelas indústrias de transformação e atacadistas, até os varejistas que atenderão os consumidores.

Aspecto fundamental desta colaboração e sincronização é a atividade de planejamento colaborativo da demanda e da reposição – CPFR – que utilizando de maneira intensiva os softwares de gestão e comunicação além de um processo negocial avançado, compartilham as informações de demanda, planos promocionais, lançamentos de produtos, políticas de estoque, etc., visando obter o sincronismo mencionado. Em conjunto com o CPFR, temos o VMI, que facilita a interação dos processos de reposição.

No VMI – gerenciamento dos estoques pelo fornecedor, este monitora a informação de vendas e estoque do cliente obtida através dos terminais em pontos de venda ou ponto de consumo (PDV ou PDC), a qual é transmitida eletronicamente, através do EDI/Internet, para fins de liberação de pedidos para reabastecimento segundo parâmetros de estoque-alvo estabelecidos quando da negociação do contrato de fornecimento.

Os ciclos de compra sempre estiveram atrelados ao ciclo de visitas dos representantes dos fornecedores. Aproveitava-se a visita do representante para emitir o pedido e o representante levava o pedido assinado para sua fábrica ou para seu representado.

Esta prática deve ser abolida, tornando a atividade de envio de pedidos ou de programas de entrega – quando temos um pedido em aberto com o fornecedor – uma atividade a ser realizada via EDI ou internet, diretamente à fábrica que irá fornecer os itens encomendados. Neste momento se envia cópia do pedido ao representante para que ele execute eventuais conferências sobre o que foi combinado.

Entende-se também que uma visita de representante deve ser para efetuar negócios e demonstrar novos produtos e não para ir apanhar pedidos. O ciclo de compras deve ser comandado pelas necessidades de reposição dos estoques, o que pode ser feito diretamente pelos computadores, ou pela necessidade de se iniciar o suprimento das novas coleções relativas às estações do ano ou aos eventos em perspectiva.

O conceito de fornecedores únicos, largamente utilizado hoje na indústria deve nortear também a atividade de compras do varejo. É lógico que o varejista, na grande maioria dos casos, não pode se restringir a uma única marca de produto de cada categoria, pois isto reduziria o interesse de seus clientes face ao sortimento pouco interessante.

É preciso entender, entretanto, que devemos evitar trabalhar com fornecedores que contribuam com valores de venda pouco significativos. Os custos de selecionar, desenvolver e manter controle sobre um fornecedor são altos e, portanto, devemos tentar reduzir o número de fornecedores ao mínimo que os clientes desejam.

O comprador na empresa varejista é um dos elementos principais para que esta obtenha bons resultados em suas operações. Com o aumento da competição, da dificuldade das empresas se livrarem da alta incidência da carga tributária e tendo que satisfazer consumidores cada dia mais exigentes e atentos, o profissional de compras necessita estar capacitado plenamente nas técnicas de gestão de estoques e compras para o varejo.

Para tanto, além de suas naturais habilidades de negociador, necessita de elevado nível de treinamento em aspectos financeiros da gestão de estoque e vendas, completo domínio das diversas técnicas de gestão dos estoques de acordo com os perfis de demanda dos itens que negocia e estar disposto a adotar a filosofia de colaboração que hoje é fundamental no processo de criação e manutenção de cadeias de suprimento lucrativas.

Não é mais possível para uma rede de varejo ou mesmo para uma grande loja única, gerir estoques e compras com base unicamente na experiência.

( 1 ) Retail Out of Stock Study, aggregated finding of 52 industriy and academic studies. diversos pesquisadores, patrocinado pela Procter & Gamble em 2002, encontrado no site www.retailwire.com em 05/03/2003.

( 2 ) LEVY, Michael e WEITZ, Barton A. . Administração de Varejo; Tradução de Erika Suzuki da 3^a edição, 1998- São Paulo: Atlas, 2000. p.312

( 3 ) Idem, p.304 e 305

( 4 ) APICS Dictionary, diversos colaboradores, The Education Society for Resource Management. 1987. p. 32.

( 5 ) LANDVATER, Darryl V. e GRAY, Christopher. MRPII Standard System: A Handbook for Manufacturing Software Survival, Oliver Wight Limited Publications, Inc., Vermont. p. 169.

( 6 ) BOWERSOX, Donald J. e CLOSS, David J..Logistical Management: the integrated supply chain process, The McGraw-Hill Companies, Inc., Singapore, 1996, p. 293.

( 7 ) ANUPINDI, Ravi et al, Managing Business Process Flows, Prentice Hall, New Jersey, 1999, p.241.

( 8 ) Idem, p. 242.

( 9 ) CHOPRA, Sumil e MEINDL, Peter. "Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation. Prentice-Hall, Inc., New Jersey, 2001. p.234

( 10 ) Idem ( 8 ), p. 225.